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  Strategic Management: Escuela de Organización Industrial
La evolución de la disciplina de la organización industrial (IO) ha pasado por diversas etapas a través del tiempo y por ende también su contribución a la disciplina del management estratégico o estrategia de negocios.
La evolución de la disciplina de la organización industrial (IO) ha pasado por diversas etapas a través del tiempo y por ende también su contribución a la disciplina del management estratégico o estrategia de negocios. Existen dos visiones respecto a este tema, que corresponden a la sostenida por Porter (1981) y al punto de vista de Shapiro (1989), los cuales basan sus respectivas hipótesis en diversos ejemplos de trabajos anteriores de organización industrial. Sin embargo, ambas visiones no necesariamente convergen en lo mismo.
Según Porter (1981), la rama de la organización industrial ha contribuido a la formulación de la estrategia de negocios, pasando por varios paradigmas a través del tiempo. El primero corresponde al modelo de Learned, Christensen, Andrews, y Guth (LCAG), que ha servido de cimiento a la política de negocios (BP). LCAG definió cuatro elementos claves en la formulación de una estrategia efectiva; i) fortalezas y debilidades de la compañía; ii) oportunidades, amenazas económicas y técnicas de la industria; iii) valores personales de los implementadores claves y; iv) expectativas societales amplias. LCAG entregó una colección de pruebas de consistencia que apoyarían a la firma en la verificación de su estrategia en relación a las elecciones claves del negocio. No obstante, dicho modelo era totalmente cualitativo y por lo tanto no fue capaz de cuantificar los cuatro elementos claves, lo cual se dejaba a los profesionales de la firma. Otro paradigma que siguió al LCAG, fue el tradicional modelo de las décadas de 1950 y 1960 de Bain/Mason, que desarrollo principalmente el punto ii) del modelo LCAG, esto es, oportunidades, amenazas económicas y técnicas de la industria. El fundamento de este paradigma radica en que el desempeño de la firma en el mercado depende principalmente de las características de la industria en la cual compite, lo que es explicado con el modelo de estructura-conducta-desempeño, que destaca variadas limitaciones. Asimismo, Porter (1981) señala a la teoría del oligopolio y más tarde la teoría de juegos como parte de esta última, las ramas de la organización industrial que aportaron en el conocimiento de la interacción competitiva. Finalmente, Porter (1981) visualiza notables mejoras en los últimos trabajos de investigación de organización industrial con respecto a las limitaciones del modelo de Bain/Mason. Por otro lado, señala que existe la posibilidad de un aporte metodológico desde la organización industrial al análisis estratégico, basado principalmente en la contribución de investigaciones empíricas que utilizan análisis estadístico de poblaciones de firmas e industrias, las cuales sirven de apoyo a la metodología de casos de estudio que tradicionalmente ha utilizado la investigación del management estratégico o política de negocios.

Por otro lado, el análisis de Shapiro (1989) se centra principalmente en la teoría de juegos como la metodología predominante de la organización industrial que sustenta y sustentará el estudio del comportamiento o estrategia de negocios y el desempeño en mercados competitivos imperfectos u oligopólicos. Asimismo, el autor señala que existe la necesidad de sustituir el término “teoría del oligopolio” por el de “teoría de estrategia de negocios” basado en el hecho de la gran producción de trabajos de teoría de juegos en los últimos años orientados principalmente en la “dinámica de acciones estratégicas” (Shapiro, 1989) y en especial el rol del “compromiso estratégico”, como concepto crucial en el estudio de la estrategia de negocios de largo plazo, como son la inversión en capital fijo, inversión en activos intangibles, control estratégico de la información, fusiones horizontales, entre otras. Sin embargo, Shapiro (1989) señala que la metodología de teoría de juegos esta realizando un aporte con rendimientos decrecientes a través del tiempo a la teoría de estrategia de negocios, por lo que es necesaria la sinergia que produciría la incorporación del análisis industrial, específicamente el análisis empírico de la economía de algunas industrias en particular, como son los trabajos desarrollados por Bresnahan (1989) y Schmalensee (1988).

Las principales diferencias teóricas entre Porter (1981) y Shapiro (1989) son las siguientes:

i) Porter (1981) considera a la teoría de juegos como una metodología más dentro de la organización industrial que contribuye al desarrollo del management estratégico y por ende le asigna una importancia relativamente baja, mientras que para Shapiro (1989) la teoría de juegos es la metodología base de la organización industrial que aporta a la estrategia de negocios, llegando a sugerir el reemplazo del concepto de teoría del oligopolio por la teoría de la estrategia de negocios, basado en estudios de la dinámica de las acciones estratégicas y compromisos estratégicos, conceptos que representan y explican de mejor forma las claves para comprender la estrategia de negocios como son la oportunidad de las decisiones estratégicas y la capacidad de las grandes empresas para realizar compromisos de largo plazo o estratégicos (Shapiro, 1989).

ii) Respecto a la unidad de análisis, esto es, a nivel de firmas, Porter (1981) señala que la estrategia de negocios esta preocupada de una compañía en forma individual, ya que estas difieren ampliamente en rentabilidad, incluso compitiendo en la misma industria, mientras que Shapiro (1989), al basar su metodología principalmente en la teoría de juegos implícitamente se establece una serie de supuestos tales como que todas las firmas pertenecientes a una industria son iguales en un sentido económico, con la excepción de diferencias en su tamaño, por lo que la unidad de análisis de este último autor corresponde a la industria como un todo. Asimismo, Porter (1981) señala que en la estrategia de negocios, la unidad de negocios individual es un componente de una cartera de negocios de una firma diversificada y que las necesidades de la corporación afectan las decisiones de las firmas individuales.

iii) Los autores poseen diferentes visiones respecto al tomador de decisiones. Por una parte, Porter (1981) considera la injerencia de este en el desempeño de la firma, tales como la personalidad del líder y procesos políticos que ocurren dentro de la empresa, mientras que Shapiro (1989), ni siquiera lo considera.

Se apoya la visión de Porter (1981), ya que considera además de las variables económicas, otras variables relevantes dentro de su modelo de estrategia de negocios, como son la personalidad del líder y los procesos políticos dentro de una empresa. Además, se concuerda en que la teoría de juegos contribuye con una parte de la comprensión de la dinámica de las empresas dentro de una industria, sin embargo, no explicaría hasta el momento la totalidad de las respuestas de las variables y decisiones estratégicas (Porter, 1981), ya que define como unidad de análisis la industria y no las firmas en forma individual.

Rumelt (1991) postula que la competencia determina que los flujos de recursos sean orientados hacia usos que otorgan los rendimientos más altos, por lo que la diferencia sostenida de dichos retornos define la existencia de restricciones para dichos flujos. La economía de organización industrial ha estudiado esa dinámica, por lo que la unidad de análisis ha sido desde luego la industria. Por otro lado, la rama de la estrategia de negocios postula que la unidad de análisis es la firma individual, corporaciones o unidades de negocios. Con el objetivo de dilucidar este problema el autor realiza un análisis de varianza, donde descompone la varianza total en efectos de la industria, efectos de la corporación, efectos del año, efectos de interacción año-industria y efectos de unidades de negocios. Rumelt (1991) descubrió que los efectos de la corporación son insignificantes, pequeños efectos de la industria estable y efectos de unidades de negocios estable muy significativos.

Impacto de los descubrimientos de Rumelt en las conclusiones de Porter y Shapiro

i) Porter (1981) concluye que los futuros trabajos en organización industrial deberían estar centrados en desarrollar un modelo de interacción competitiva entre firmas multinegocios -o lo que Rumelt (1991) define como corporaciones – con unidades de negocios presentes en mercados sobrelapados, ya que pueden lograr una competencia que pueda explicar en parte la diferencia de retornos intraindustria o interindustria. Sin embargo Rumelt (1991) descubrió que los efectos de la corporación son insignificantes para explicar la varianza total de los rendimientos. ii) Por otro lado, Porter (1981) critica la tradición estática de los modelos de organización industrial, promoviendo el mismo el desarrollo de modelos dinámicos de la evolución industrial, sin embargo, Rumelt (1991) determina que el efecto de la industria transiente o que varía con el tiempo posee casi la misma pequeña magnitud del efecto de la industria estable, por lo que nuevamente la hipótesis de Porter se ve afectada. iii) La conclusión de Shapiro respecto a que los rendimientos de la industria es explicado por la unidad de análisis de la industria en su conjunto se contrapone a lo descubierto por Rumelt (1991), esto es, los efectos de la industria estable son muy pequeños asi como los efectos de la industria transientes, por lo que la varianza total del rendimiento es explicada principalmente por la varianza de las unidades de negocios.

Conclusiones

i) Porter (1981) considera a la teoría de juegos como una metodología más dentro de la organización industrial que contribuye al desarrollo del management estratégico y por ende le asigna una importancia relativamente baja, mientras que para Shapiro (1989) la teoría de juegos es la metodología base de la organización industrial que aporta a la estrategia de negocios.

ii) Respecto a la unidad de análisis, esto es, a nivel de firmas, Porter (1981) señala que la estrategia de negocios esta preocupada de una compañía en forma individual, ya que estas difieren ampliamente en rentabilidad, incluso compitiendo en la misma industria, mientras que Shapiro (1989), al basar su metodología principalmente en la teoría de juegos implícitamente se establece una serie de supuestos tales como que todas las firmas pertenecientes a una industria son iguales en un sentido económico, con la excepción de diferencias en su tamaño, por lo que la unidad de análisis de este último autor corresponde a la industria como un todo.

iii) Los autores poseen diferentes visiones respecto al tomador de decisiones. Por una parte, Porter (1981) considera la injerencia de este en el desempeño de la firma, tales como la personalidad del líder y procesos políticos que ocurren dentro de la empresa, mientras que Shapiro (1989), ni siquiera lo considera.

iv) Por otro lado, Porter (1981) critica la tradición estática de los modelos de organización industrial, promoviendo el mismo el desarrollo de modelos dinámicos de la evolución industrial, sin embargo, Rumelt (1991) determina que el efecto de la industria transiente o que varía con el tiempo posee casi la misma pequeña magnitud del efecto de la industria estable, por lo que nuevamente la hipótesis de Porter se ve afectada.

v) La conclusión de Shapiro respecto a que los rendimientos de la industria es explicado por la unidad de análisis de la industria en su conjunto se contrapone a lo descubierto por Rumelt (1991), esto es, los efectos de la industria estable son muy pequeños asi como los efectos de la industria transientes, por lo que la varianza total del rendimiento es explicada principalmente por la varianza de las unidades de negocios.

Referencias

Porter, Michael E. (1981), “The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management”, The Academic Management Review, 6(4): 609-620.

Rumelt, Richard P. (1991), “How Much Does Industry Matter”, Strategic Management Journal, 12(3): 167-185.

Shapiro, Carl (1989), “The Theory of Business Strategy”, RAND Journal of Economics, 20(1): 125-137.

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