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  Strategic Management: ¿Son importantes los grupos estratégicos?
Las consecuencias naturales de la existencia de grupos estratégicos dentro de una industria son diferencias sustantivas en el desempeño o en los porcentajes de rentabilidad de las firmas.
Según Porter (1979), la teoría de organización industrial (IO) ha estudiado la industria como una unidad de análisis homogénea, en donde las firmas se suponen similares en todos los aspectos económicamente relevantes, con excepción del tamaño, el cual incide directamente en la existencia de poder mercado, que es compartido por todas las firmas que la constituyen en forma proporcional a sus ventas.
Dicho poder de mercado se basa principalmente en la existencia de barreras a la entrada de nuevos competidores y en las características inherentes de la industria, como por ejemplo, el nivel de concentración de los productores. Sin embargo, las firmas en una industria cualquiera distan mucho de ser similares, eligiendo estrategias muy disímiles lo que implica una gran varianza en las tasas de retorno sobre la inversión que poseen. Por otro lado, McGee y Thomas (1986) destacan la tradicional controversia que suscita la determinación de la correcta unidad de análisis en IO entre la firma, industria u otro agrupamiento dentro de esta última. Asimismo, señalan que existen muchas dificultades en la determinación de los límites de la industria, debido a que generalmente las firmas grandes poseen varios productos y mercados, sumado a una estrategia de crecimiento de diversificación. Sin embargo, existen dos criterios para definir dichos límites, el criterio de mercado y el de tecnología. El primero se centra en la sustitución de productos, definido por la elasticidad cruzada de la demanda y el segundo se enfoca de acuerdo a la similitud de los procesos industriales, definido por la elasticidad cruzada de la oferta. Respecto a esto último, Porter (1979) toma como unidad de observación la industria, definiéndola como un grupo de competidores que producen productos sustitutos que son lo suficientemente cercanos para que el comportamiento de cualquier firma influya en todas las otras. Sin embargo, señala que existen muchas formas de definir una industria y que para propósitos de su investigación supondrá que los límites externos de la industria han sido especificados de acuerdo al criterio de cada uno.

Diversas observaciones insinúan que las firmas en una industria generalmente poseen diferencias de acuerdo a una serie de elecciones estratégicas como su grado de integración vertical o diversificación, publicidad, investigación y desarrollo, entre otras (Porter, 1979; Caves y Porter, 1977; Newman, 1978). Dichas diferencias revelan a su vez desigualdad en las respectivas estrategias competitivas que ejercen las diversas firmas en esa industria, y que corresponden a elecciones relevantes de las variables de decisión competitivas (Porter, 1979; Newman, 1978). Según Newman (1978), las firmas que compiten en el mismo mercado no necesitan escoger similares estrategias corporativas incluso si ellas comparten una meta común de largo plazo, ya que pueden poseer activos fijos muy diferentes y porque los productos que ellas producen pueden diferenciarse en otros atributos aparte del precio, como respuesta a diferentes preferencias de los consumidores. De acuerdo a Porter (1979), una industria así puede ser definida en base a clusters o grupos de firmas, donde cada grupo de firmas, definido como grupo estratégico, posee estrategias competitivas semejantes en función de variables claves de decisión.

Las consecuencias naturales de la existencia de grupos estratégicos dentro de una industria son diferencias sustantivas en el desempeño o en los porcentajes de rentabilidad de las firmas, debido principalmente a dos razones:

a) El efecto de diferentes barreras de entradas entre los grupos estratégicos. La teoría de barreras de entrada a una industria puede ser generalizado a “barreras a la movilidad” entre grupos estratégicos debido a que las diferencias en las estrategias competitivas de estos últimos involucran diferencias en tecnologías y escalas de actividad, distribución regional versus distribución nacional, entre otras, que pueden generar fuentes convencionales de barreras de entradas, tales como economías de escala y diferenciación de productos (Porter, 1979; Caves y Porter, 1977). Por lo tanto, cuando existen grupos estratégicos, las barreras a la entrada son específicas a cada grupo estratégico y no son generales a la industria completa, por lo que se traducen en barreras a la movilidad entre dichos grupos. Por lo tanto, la generalización de barreras de entrada a barreras a la movilidad de los diferentes grupos estratégicos dentro de una industria proporciona un razonamiento coherente de porque existen diferencias sustantivas en el desempeño o rentabilidad de las diferentes firmas que pertenecen a diversos grupos estratégicos, ya que algunos grupos que poseen mayores barreras a la entrada tendrían ventajas competitivas sustentables por sobre otros grupos, dentro de la misma industria.

b) Afectan el proceso de rivalidad competitiva. La existencia de grupos estratégicos influye en la rivalidad inter firmas y por ende en los beneficios promedios de una industria, además de incidir en la variabilidad de los beneficios de las firmas. Debido a que los diferentes grupos estratégicos poseen diferentes estrategias entre ellos, se reduce la posibilidad de una colusión tácita entre los oligopolistas de la industria, puesto que la capacidad de coordinación de acciones tácitas disminuye, ya que poseerán diferentes políticas de precios, distribución, entre otras.

Para verificar las hipótesis conceptuales Porter (1979) realizó un estudio empírico, en donde utiliza el tamaño relativo de la firma como una aproximación de la pertenencia a un grupo estratégico determinado. Clasificó las firmas en cada industria dentro de dos categorías que denominó líderes de la industria y seguidores de la industria. Los primeros correspondían a las empresas más grandes en la industria, que sumaban hasta el 30% de los ingresos por ventas. El resto de las firmas correspondía a los seguidores. Porter (1979), determinó las correlaciones entre estos dos grupos con respecto a las diversas variables de decisión estratégicas y estructurales, además de las combinaciones entre ellas, que eligió para su estudio. Luego realizó análisis de regresiones multivariadas, definiendo las variables dependientes como tasa de rendimiento del líder, tasa de rendimiento del seguidor y la tasa de rentabilidad promedio de la industria, en función de las variables de decisión. Porter (1979) encontró que la correlación entre la rentabilidad del líder y rentabilidad del seguidor en la misma industria era muy baja (0.14), lo que es consistente con la hipótesis de existencia de grupos estratégicos, ya que la rentabilidad de las firmas es función de su posición dentro de la industria y la configuración de dichos grupos en la industria, en oposición a la teoría de poder de mercado, en que todas las firmas de la industria poseían similares rentabilidades. Asimismo, las firmas pertenecientes al grupo líder poseían un promedio mayor (11,68%) a las firmas pertenecientes al grupo seguidor (10,84%). Postula que este resultado apoya levemente la hipótesis de que las barreras a la movilidad y los determinantes de la rivalidad son más favorables en el grupo líder. El análisis de regresión sirve sólo para apoyar los resultados de las correlaciones a través de la significancia de los parámetros de las diferentes variables explicativas, como por ejemplo la variable concentración respecto del beneficio del grupo líder, cuyo parámetro es positivo y por ende son directamente proporcionales, mientras que con el beneficio del grupo seguidor son inversamente proporcionales. Por lo tanto, los resultados son consistentes con la teoría de grupos estratégicos, barreras a la movilidad y rivalidad competitiva.

Las ventajas que se pueden presentar al utilizar el marco teórico de grupos estratégicos, son: i) Permite pronosticar de manera más exacta el comportamiento de las firmas y la rentabilidad asociada, de acuerdo al grupo estratégico al cual pertenecen, así como la rentabilidad total de la industria (Porter, 1979); ii) Desde el punto de vista teórico, permite explicar la dispersión existente entre los resultados de las diferentes firmas en una industria, destruyendo la teoría de poder de mercado o de activo compartido; iii) Permite sustentar la teoría de estructura-comportamiento-resultados, al definir una nueva estructura al interior de la industria, esto es, los grupos estratégicos, que explican el comportamiento de las firmas al interior de estos, la similitud de estrategias dentro de los grupos y por el contrario la diferencia de estrategias entre grupos, lo que sumado a los conceptos de barreras a la movilidad, mecanismos de aislación y rivalidad competitiva constituyen la base conceptual que explica las diferencias sustantivas en los rendimientos de las diferentes firmas en una industria; iv) Permite planificar y gestionar estrategias competitivas de una firma que decide entrar a una industria o si esta presente en una y pertenece a un grupo estratégico, poder dimensionar si es factible la movilidad a otro grupo que posea mayor rentabilidad, con el consiguiente beneficio para la firma; v) Desde el punto de vista del bienestar social o de políticas públicas, permitiría un marco teórico y empírico mejorado para poder estimar la respuesta del mercado y/o de la industria ante la introducción de regulaciones o leyes de mejoramiento de la competitividad, con el objetivo de reducir las barreras a la movilidad y por ende reducir los precios de los productos a niveles competitivos.

Asimismo, las desventajas corresponden a: i) Dificultad en la definición clara de industria desde el punto de vista de los límites que la constituyen, esto es, si corresponde efectivamente a un mercado, el cual se basa en la sustitución de la demanda, o si es definida acertadamente como industria, la cual se basa por el lado de la oferta, respecto a la sustitución de la tecnología de proceso (McGee y Thomas, 1986). Este punto es relevante, ya que constituye la información básica para poder llevar a cabo estimaciones empíricas que puedan traducirse en un modelo de pronóstico de estructura-comportamiento-resultados que a su vez permita aplicar una estrategia competitiva coherente y consistente, además de operar ésta de forma eficiente a través de la asignación óptima de los recursos de implementación de dicha estrategia. Un ejemplo de esta distinción puede ser el “mercado de las bebidas calientes”, definido en función de la sustitución de la demanda de los productos, constituido por el té y el café, que mirado desde el punto de vista de la sustitución de la tecnología de proceso, forma “la industria del té” y “la industria del café”, puesto que poseen procesos industriales totalmente diferentes; ii) Dificultad en la obtención de datos de empresas para llevar a cabo la validación del modelo teórico de grupos estratégicos, con las consiguientes limitaciones cuantitativas y de pronóstico; iii) En el actual estado del arte (McGee y Thomas, 1986), existen limitaciones en la aplicabilidad de las técnicas multivariadas en la verificación y validación de la teoría, dada la gran cantidad de variables que se han utilizado sin resultados concluyentes sobre la generalización de la teoría, por lo que aún se queda en un plano más bien cualitativo y no cuantitativo.

Referencias

Porter, Michael E. (1979), “The Structure within Industries and Companies’ Performance”, The Review of Economics and Statistics, 61(2): 214-227.

McGee, John and Howard Thomas (1986), “Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy”, Strategic Management Journal, 7(2): 141-160.

Newman, Howard H. (1978), “Strategic Groups and the Structure-Performance Relationship”, The Review of Economics and Statistics, 60(3): 417-427.

Caves, R. E. and M. E. Porter (1977), “From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition”, The Quarterly Journal of Economics, 91(2): 241-262.

Porter, Michael E. (1981), “The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management”, The Academic Management Review, 6(4): 609-620.

Rumelt, Richard P. (1991), “How Much Does Industry Matter”, Strategic Management Journal, 12(3): 167-185. Shapiro, Carl (1989), “The Theory of Business Strategy”, RAND Journal of Economics, 20(1): 125-137.

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