|
|
Inicio
>
MSC Trimestral |
|
|
|
|
|
|
|
MSC Trimestral
|
|
|
|
|
|
|
Strategic Management: ¿Son importantes los grupos estratégicos? |
|
Las consecuencias naturales de la existencia de grupos estratégicos dentro de
una industria son diferencias sustantivas en el desempeño o en los porcentajes
de rentabilidad de las firmas. |
|
Según Porter (1979), la teoría de organización industrial (IO) ha estudiado la
industria como una unidad de análisis homogénea, en donde las firmas se suponen
similares en todos los aspectos económicamente relevantes, con excepción del
tamaño, el cual incide directamente en la existencia de poder mercado, que es
compartido por todas las firmas que la constituyen en forma proporcional a sus
ventas. |
Dicho poder de mercado se basa principalmente en la existencia de barreras a la
entrada de nuevos competidores y en las características inherentes de la
industria, como por ejemplo, el nivel de concentración de los productores. Sin
embargo, las firmas en una industria cualquiera distan mucho de ser similares,
eligiendo estrategias muy disímiles lo que implica una gran varianza en las
tasas de retorno sobre la inversión que poseen. Por otro lado, McGee y Thomas
(1986) destacan la tradicional controversia que suscita la determinación de la
correcta unidad de análisis en IO entre la firma, industria u otro agrupamiento
dentro de esta última. Asimismo, señalan que existen muchas dificultades en la
determinación de los límites de la industria, debido a que generalmente las
firmas grandes poseen varios productos y mercados, sumado a una estrategia de
crecimiento de diversificación. Sin embargo, existen dos criterios para definir
dichos límites, el criterio de mercado y el de tecnología. El primero se centra
en la sustitución de productos, definido por la elasticidad cruzada de la
demanda y el segundo se enfoca de acuerdo a la similitud de los procesos
industriales, definido por la elasticidad cruzada de la oferta. Respecto a esto
último, Porter (1979) toma como unidad de observación la industria, definiéndola
como un grupo de competidores que producen productos sustitutos que son lo
suficientemente cercanos para que el comportamiento de cualquier firma influya
en todas las otras. Sin embargo, señala que existen muchas formas de definir una
industria y que para propósitos de su investigación supondrá que los límites
externos de la industria han sido especificados de acuerdo al criterio de cada
uno.
Diversas observaciones insinúan que las firmas en una industria generalmente
poseen diferencias de acuerdo a una serie de elecciones estratégicas como su
grado de integración vertical o diversificación, publicidad, investigación y
desarrollo, entre otras (Porter, 1979; Caves y Porter, 1977; Newman, 1978).
Dichas diferencias revelan a su vez desigualdad en las respectivas estrategias
competitivas que ejercen las diversas firmas en esa industria, y que
corresponden a elecciones relevantes de las variables de decisión competitivas
(Porter, 1979; Newman, 1978). Según Newman (1978), las firmas que compiten en el
mismo mercado no necesitan escoger similares estrategias corporativas incluso si
ellas comparten una meta común de largo plazo, ya que pueden poseer activos
fijos muy diferentes y porque los productos que ellas producen pueden
diferenciarse en otros atributos aparte del precio, como respuesta a diferentes
preferencias de los consumidores. De acuerdo a Porter (1979), una industria así
puede ser definida en base a clusters o grupos de firmas, donde cada grupo de
firmas, definido como grupo estratégico, posee estrategias competitivas
semejantes en función de variables claves de decisión.
Las consecuencias naturales de la existencia de grupos estratégicos dentro de
una industria son diferencias sustantivas en el desempeño o en los porcentajes
de rentabilidad de las firmas, debido principalmente a dos razones:
a) El efecto de diferentes barreras de entradas entre los grupos
estratégicos. La teoría de barreras de entrada a una industria puede
ser generalizado a “barreras a la movilidad” entre grupos estratégicos debido a
que las diferencias en las estrategias competitivas de estos últimos involucran
diferencias en tecnologías y escalas de actividad, distribución regional versus
distribución nacional, entre otras, que pueden generar fuentes convencionales de
barreras de entradas, tales como economías de escala y diferenciación de
productos (Porter, 1979; Caves y Porter, 1977). Por lo tanto, cuando existen
grupos estratégicos, las barreras a la entrada son específicas a cada grupo
estratégico y no son generales a la industria completa, por lo que se traducen
en barreras a la movilidad entre dichos grupos. Por lo tanto, la generalización
de barreras de entrada a barreras a la movilidad de los diferentes grupos
estratégicos dentro de una industria proporciona un razonamiento coherente de
porque existen diferencias sustantivas en el desempeño o rentabilidad de las
diferentes firmas que pertenecen a diversos grupos estratégicos, ya que algunos
grupos que poseen mayores barreras a la entrada tendrían ventajas competitivas
sustentables por sobre otros grupos, dentro de la misma industria.
b) Afectan el proceso de rivalidad competitiva. La existencia
de grupos estratégicos influye en la rivalidad inter firmas y por ende en los
beneficios promedios de una industria, además de incidir en la variabilidad de
los beneficios de las firmas. Debido a que los diferentes grupos estratégicos
poseen diferentes estrategias entre ellos, se reduce la posibilidad de una
colusión tácita entre los oligopolistas de la industria, puesto que la capacidad
de coordinación de acciones tácitas disminuye, ya que poseerán diferentes
políticas de precios, distribución, entre otras.
Para verificar las hipótesis conceptuales Porter (1979) realizó un estudio
empírico, en donde utiliza el tamaño relativo de la firma como una aproximación
de la pertenencia a un grupo estratégico determinado. Clasificó las firmas en
cada industria dentro de dos categorías que denominó líderes de la industria y
seguidores de la industria. Los primeros correspondían a las empresas más
grandes en la industria, que sumaban hasta el 30% de los ingresos por ventas. El
resto de las firmas correspondía a los seguidores. Porter (1979), determinó las
correlaciones entre estos dos grupos con respecto a las diversas variables de
decisión estratégicas y estructurales, además de las combinaciones entre ellas,
que eligió para su estudio. Luego realizó análisis de regresiones multivariadas,
definiendo las variables dependientes como tasa de rendimiento del líder, tasa
de rendimiento del seguidor y la tasa de rentabilidad promedio de la industria,
en función de las variables de decisión. Porter (1979) encontró que la
correlación entre la rentabilidad del líder y rentabilidad del seguidor en la
misma industria era muy baja (0.14), lo que es consistente con la hipótesis de
existencia de grupos estratégicos, ya que la rentabilidad de las firmas es
función de su posición dentro de la industria y la configuración de dichos
grupos en la industria, en oposición a la teoría de poder de mercado, en que
todas las firmas de la industria poseían similares rentabilidades. Asimismo, las
firmas pertenecientes al grupo líder poseían un promedio mayor (11,68%) a las
firmas pertenecientes al grupo seguidor (10,84%). Postula que este resultado
apoya levemente la hipótesis de que las barreras a la movilidad y los
determinantes de la rivalidad son más favorables en el grupo líder. El análisis
de regresión sirve sólo para apoyar los resultados de las correlaciones a través
de la significancia de los parámetros de las diferentes variables explicativas,
como por ejemplo la variable concentración respecto del beneficio del grupo
líder, cuyo parámetro es positivo y por ende son directamente proporcionales,
mientras que con el beneficio del grupo seguidor son inversamente
proporcionales. Por lo tanto, los resultados son consistentes con la teoría de
grupos estratégicos, barreras a la movilidad y rivalidad competitiva.
Las ventajas que se pueden presentar al utilizar el marco teórico de grupos
estratégicos, son: i) Permite pronosticar de manera más exacta el comportamiento
de las firmas y la rentabilidad asociada, de acuerdo al grupo estratégico al
cual pertenecen, así como la rentabilidad total de la industria (Porter, 1979);
ii) Desde el punto de vista teórico, permite explicar la dispersión existente
entre los resultados de las diferentes firmas en una industria, destruyendo la
teoría de poder de mercado o de activo compartido; iii) Permite sustentar la
teoría de estructura-comportamiento-resultados, al definir una nueva estructura
al interior de la industria, esto es, los grupos estratégicos, que explican el
comportamiento de las firmas al interior de estos, la similitud de estrategias
dentro de los grupos y por el contrario la diferencia de estrategias entre
grupos, lo que sumado a los conceptos de barreras a la movilidad, mecanismos de
aislación y rivalidad competitiva constituyen la base conceptual que explica las
diferencias sustantivas en los rendimientos de las diferentes firmas en una
industria; iv) Permite planificar y gestionar estrategias competitivas de una
firma que decide entrar a una industria o si esta presente en una y pertenece a
un grupo estratégico, poder dimensionar si es factible la movilidad a otro grupo
que posea mayor rentabilidad, con el consiguiente beneficio para la firma; v)
Desde el punto de vista del bienestar social o de políticas públicas, permitiría
un marco teórico y empírico mejorado para poder estimar la respuesta del mercado
y/o de la industria ante la introducción de regulaciones o leyes de mejoramiento
de la competitividad, con el objetivo de reducir las barreras a la movilidad y
por ende reducir los precios de los productos a niveles competitivos.
Asimismo, las desventajas corresponden a: i) Dificultad en la definición clara
de industria desde el punto de vista de los límites que la constituyen, esto es,
si corresponde efectivamente a un mercado, el cual se basa en la sustitución de
la demanda, o si es definida acertadamente como industria, la cual se basa por
el lado de la oferta, respecto a la sustitución de la tecnología de proceso
(McGee y Thomas, 1986). Este punto es relevante, ya que constituye la
información básica para poder llevar a cabo estimaciones empíricas que puedan
traducirse en un modelo de pronóstico de estructura-comportamiento-resultados
que a su vez permita aplicar una estrategia competitiva coherente y consistente,
además de operar ésta de forma eficiente a través de la asignación óptima de los
recursos de implementación de dicha estrategia. Un ejemplo de esta distinción
puede ser el “mercado de las bebidas calientes”, definido en función de la
sustitución de la demanda de los productos, constituido por el té y el café, que
mirado desde el punto de vista de la sustitución de la tecnología de proceso,
forma “la industria del té” y “la industria del café”, puesto que poseen
procesos industriales totalmente diferentes; ii) Dificultad en la obtención de
datos de empresas para llevar a cabo la validación del modelo teórico de grupos
estratégicos, con las consiguientes limitaciones cuantitativas y de pronóstico;
iii) En el actual estado del arte (McGee y Thomas, 1986), existen limitaciones
en la aplicabilidad de las técnicas multivariadas en la verificación y
validación de la teoría, dada la gran cantidad de variables que se han utilizado
sin resultados concluyentes sobre la generalización de la teoría, por lo que aún
se queda en un plano más bien cualitativo y no cuantitativo.
Referencias
Porter, Michael E. (1979), “The Structure within Industries and Companies’
Performance”, The Review of Economics and Statistics, 61(2): 214-227.
McGee, John and Howard Thomas (1986), “Strategic Groups: Theory, Research and
Taxonomy”, Strategic Management Journal, 7(2): 141-160.
Newman, Howard H. (1978), “Strategic Groups and the Structure-Performance
Relationship”, The Review of Economics and Statistics, 60(3): 417-427.
Caves, R. E. and M. E. Porter (1977), “From Entry Barriers to Mobility Barriers:
Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition”, The
Quarterly Journal of Economics, 91(2): 241-262.
Porter, Michael E. (1981), “The Contributions of Industrial Organization to
Strategic Management”, The Academic Management Review, 6(4): 609-620.
Rumelt, Richard P. (1991), “How Much Does Industry Matter”, Strategic Management
Journal, 12(3): 167-185. Shapiro, Carl (1989), “The Theory of Business
Strategy”, RAND Journal of Economics, 20(1): 125-137.
|
|